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国电江苏电力公司总经理陶建华紧盯市场的带头

发布时间:2019-07-05 12:52编辑:人物浏览(171)

      国电集团江苏电力有限公司从组建之初亏损6.5亿元,到过去3年多时间共实现盈利36.88亿元……这份“成绩单”,在受国际经济大环境影响、发电企业整体亏损的情况下实属难得。

      一切变化,始于2008年10月。当年的国际金融危机使发电企业遭受冲击:煤价持续上涨、发电量大幅下滑,五大发电集团仅火电业务就亏损400亿元。传统经营发展模式受到挑战,发电企业何去何从?陶建华临危受命,走马上任公司总经理,挑起国电江苏公司扭亏为盈的重任。

      此前,由陶建华领导的苏龙热电有限公司,尽管单机容量并不高、设备并不领先,但始终以市场为导向,进行技术创新、科学管理,实施多元经营,集发电、供热、供灰、港口经济、煤炭分类加工等相关产业为一体,从1995年底投产到2007年底,累计实现利润30.65亿元,成为发电行业经营管理的标杆企业。

      苏龙的经验被带到了国电江苏公司。任职总经理以来,陶建华坚持“紧盯市场抓典型,围绕效益抓挖潜,立足长远抓提质,追求卓越争一流”的理念,围绕电力、燃料、资本、热力市场,开展热电联产、创新资金管理手段,带领国电江苏公司走现代企业科学发展的新路子,在2009年实现全面扭亏为盈。

      积极主动的市场意识,是陶建华经营管理的关键。曾经当过计委副主任和化肥厂厂长的经历,使陶建华拥有敏锐的市场意识。他每天做的第一件事,就是打开电脑了解市场信息:从国际市场到内部物资,从煤炭价格到电厂机组检修等重要信息,都不会错过。

      从就职伊始,陶建华就紧抓市场、推进电厂转型挖潜,特别是将压降燃料成本作为公司经营工作的首要任务来抓,采购市场上“性价比最优”的煤炭。一方面降低燃料采购成本,一方面拓展煤炭供应渠道并保持合理的电煤库存,3年多的尝试,改变了所属发电企业在燃料市场中的被动地位,破解了“一堆就满、一烧就空”的管理难题。仅在2011年,国电江苏公司所属企业就通过联合商业储煤降低燃料成本达7300万元。

      国电江苏公司所辖企业的发电机组,大多为高参数、大容量,且均为单纯发电型机组。陶建华认为,热电联供是大机组的发展机遇,提出“以高效率低排放的大机组+远距离供气占领区域热力市场”的工作思路,加大供热技改的投入,不断延伸供热范围,拓展热力市场。2011年,江苏公司热力业务收入2.5亿元,同比增长144%;热力业务利润5100万元,增长293%。热力市场的突破给江苏公司增加了2.8亿千瓦时供热基数电量,增加了发电利润2300万元。

      在现代企业管理上,陶建华不断进行着尝试。为了应对融资成本上升、难度加大的现状,他带领所属企业转变融资策略,筹措中长期资金置换此前的半年期短期借款;还在国电集团公司支持下,发行了集团内部唯一的保险资金债权,有效缓解了资金压力。2012年,他在江苏公司实行风险抵押强化经营责任,与所属企业的经营主管、燃料主管和财务主管领导签订阶段性风险抵押责任状,以确保顺利完成年初下达的各项指标。本着“以人为本”的理念,赋予员工知情权、监督权和参与权,主动接受各方监督;围绕创新体制机制,推行市场化选人用人机制,岗位薪酬动态调整机制等差别化培养和管理,一大批优秀人才脱颖而出。

      “国企带头人最重要的品质是要有责任意识。和思维活跃的民企相比,我们更应该用高标准要求自己,把国有资产经营好。”陶建华说。

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